止める決断が遅れた日──小さな先送りの積重がもたらした危機

冬の空港は、いつも通りに明るかった。搭乗案内の声、手荷物を押す車輪の音、遅延を詫びる短いアナウンス。客の目には、翼の下で何が起きているかは見えない。一方、会議室には別の時刻表があった。支払期日、借入の更新、年金や債務の整理。関係者が増えるほど、決めるほどに決められなくなる。何を守るかの順序が揺れ、日々の運航が判断を先延ばしにさせる。飛び続けることは誇りであり、同時に、痛みを長引かせる選択にもなる。その瞬間を、私たちは見逃しやすい。それでも時計は進む。ある朝、会社は裁判所という外部の秩序に身を預けることを選んだ。終点は突然ではなく、先送りの累積が一夜で形を変えただけだった。

この物語の主役となる企業はどこか

これは、日本航空株式会社の物語。空を移動のインフラに変え、国内外の都市を結び、旅とビジネスの時間を縮めてきた。航空は、機材と人員を先に抱え、需要の波で収益が揺れる産業でもある。景気、燃料、為替、災害といった外部の一撃が、そのまま損益に落ちる。乗客、取引先、従業員、地域、株主――利害が広いほど、判断は遅れやすい。2010年1月19日、日本航空株式会社は会社更生手続の開始決定を受けた。[1][8] 続く2010年2月20日、株式は取引所で上場廃止となり、企業の信用は数字では測れない傷を負った。[2][7] 「飛ばす」使命と「支払う」現実が衝突したとき、経営は最も重い選択を突き付けられる。

どんな問題に直面していたのか

破綻の前夜、問題は一つではなかった。航空は景気の波を受けやすいのに、機材・整備・人員といった固定費はすぐに小さくできない。過去の拡大局面で積み上がったコストと、需要減のギャップが長く残った。さらに、年金や関連会社を含む複雑な債務が、単純なリストラでは解けない結び目になっていた。社内では「運航を止めない」ことが絶対命題で、現場の努力が短期の延命を支える。だが延命は、取引先の不安、金融の目線、世論の視線を同時に増幅させる。私的整理で合意を取り付けるには、債権者ごとに条件が違い、時間も交渉力も要る。時間を稼ぐほど、追加の資金が必要になり、その資金は「確度のある再建計画」を求める。一方で、路線網や雇用は公共性が高く、急激な縮小は社会的な反発を招く。守るべきものが多いほど、削る順番を決めにくい。このままでは、運航そのものが信用不安で止まりかねない。そして2010年1月19日、会社は会社更生法の手続に入った。[1][8] 負債はグループ3社合計で2兆3221億8100万円とされ[4]、戦後最大級の規模として受け止められた。資金繰りの危機は、現場の努力では埋まらない「構造の赤字」に姿を変えていた。

どうやって解決しようとしたのか

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