止めずに変える決断、新3カ年計画が世界で勝つ条件になった理由

肌の上で起きる変化は、たいてい静かだ。けれど、世界の競争は騒がしい。株式会社資生堂は、過去最高水準まで伸びた手応えの直後に、あえて次の三年を「作り直す」決断を置いた。勝っているときほど、変える理由は薄れる。組織は現状維持を“賢明”と呼び、投資は“贅沢”に見え始める。それでも同社の目に映っていたのは、地域ごとに違う顧客の速度、デジタルの波、そして供給網の重みだった。追い風は、いつか向きを変える。いま止まれば、次に動くときの代償が膨らむ。春の会議室で、未来は「計画」という言葉に折りたたまれた。新3カ年計画は、勢いを偶然で終わらせず、再現できる成長の型に変えるための賭けだった。

この物語の主役となる企業はどこか

これは、株式会社資生堂の物語。化粧品領域を軸に、研究開発からブランド育成、販売までを一気通貫で担う同社は、肌科学と感性の両輪で価値を作ってきた。多層なブランドポートフォリオと、国内外にまたがる販売網は大きな資産だ。近年は中国やトラベルリテールなど、国境をまたぐ需要の伸びが、成長の輪郭を変え始める。[3] その規模は武器である一方、少しずつ意思決定の遅れや、地域ごとの最適化の難しさも生む。市場はオンライン化し、購買の場は細かく分散していく。強みは、放っておくと摩耗する。守るには動くしかない。株式会社資生堂は「美」を守るために、まず自分たちの動き方を変える必要があった。

どんな問題に直面していたのか

追い風の中にも、歪みは残っていた。2017年、株式会社資生堂は中国やトラベルリテール（空港免税店などの旅行者向け販売）で勢いを得たが、成長の源泉は地域とチャネルに偏りやすかった。[3] 伸びる場所ほど、在庫・物流・店頭人員のひずみが一気に表面化する。伸びない場所ほど、固定費が効いてしまい、利益の足腰が弱る。競合は同じデータを見て、同じ速度で学習し、広告の単価は上がる。顧客は検索し、比較し、レビューで買う。売り場の手触りだけでは、選ばれる理由が説明しきれない。ブランド数が多いほど投資は分散し、誰のための製品なのかが曖昧になりやすい。供給網もまた課題だった。グローバルで統一された運用と、地域での柔軟さを両立できなければ、売れるほどにコストが膨らむ。資本効率やキャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC＝仕入から回収までの日数）といった足元の体質も、成長と同じくらい重い論点になっていく。[2] 放置すれば、運が良い年はあっても、次の年は揺れる。外部環境の一段の変化が来れば、勝ち筋は脆くなる。課題は「伸びているのに、伸び続ける仕組みがない」という構造そのものだった。[2]

どうやって解決しようとしたのか

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